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企業安全文化的傳播與根植

  來源:安全管理網 
評論: 更新日期:2020年09月28日

在企業安全文化體系形成的三個階段中,都需要不斷傳播公司的企業安全文化,讓企業安全文化深入到公司的每一個人、每一件事、每一個工作流程中,圍繞公司的目標開展工作,沒有企業安全文化的傳播、深入,企業安全文化就不能發揮真實的作用。

企業安全文化在傳播之前,企業安全文化必須做到清晰、易懂,能夠用簡潔的話語表現出現,形成清晰的條理性,這樣才便于傳播。

企業安全文化用文本的形式表現出來。華為公司采用了《華為基本法》的方式,海爾采用了《海爾企業安全文化手冊》的方式。這種形式能夠對企業安全文化進行明白無誤的表述,能夠將企業安全文化集中展現,統一學習;

企業安全文化用形象的形式表現出來。很多公司喜歡用講故事的方式,一般選取公司的真人真事,通過提煉,將需要灌輸的企業安全文化觀念在故事中穿插進去,由于故事具有情節、真實可信,容易被員工接受,更容易被員工模仿;

企業安全文化用漫畫的形式表現出來。海爾公司在做企業安全文化宣傳的時候,發動員工按照自己對企業安全文化的理解,繪制漫畫,選取好的作品制作成宣傳畫,張貼在公司的各個地方,便于員工觀賞、理解,用輕松愉快的形式宣傳企業安全文化;

企業安全文化用動畫的形式表現出來。海爾公司在做對外宣傳企業安全文化和公司品牌時,特意制作了《海爾兄弟》動畫片,通過動畫的活潑形式,既宣傳了科學知識又宣傳了公司形象,更樹立了負責任的社會形象,將企業安全文化和企業品牌傳遞到千家萬戶;

企業安全文化用隱喻的形式表現出來,通過形象的比喻將道理表述得簡單易懂,便于傳播,比如海爾“源頭論:如果把企業比作一條大河,每一個員工都應是這條大河的源頭,員工的積極性應該像噴泉一樣噴涌而出,而不是靠壓出或抽出來。小河是市場、用戶。員工有活力,必然會生產出高質量的產品,提供優質的服務,用戶必然愿意買企業的產品,涓涓小河必然匯入大河。計劃經濟下的“大河有水小河滿”,助長了員工吃大鍋飯的思想。在市場經濟下,必須改為源頭噴涌大河滿,把每個員工的積極性調動起來,成為噴涌的源頭”

。描述了員工盡職工作使公司實現了自身價值。又如海爾“吃休克魚”的論斷,通過隱喻的方式非常形象的說明在中國的企業兼并現狀和方式——“從國際上講兼并分為三個階段,當企業的市場占有率占主導地位、技術含量并不占先的時候,是大魚吃小魚、大企業兼并小企業;當技術含量的地位已經超過資本作用的時候,是快魚吃慢魚,像微軟起家并不早,但它始終技術領先,所以很快的超過一些老牌電腦公司;到90年代是一種強強聯合,所謂鯊魚吃鯊魚,美國波音和麥道之間兼并就是這種情況。在中國,國外成功的例子只能作為參考,大魚不可能吃小魚,也不可能吃慢魚,更不可能吃鯊魚,在現行經濟體制下活魚是不會讓你吃的,吃死魚你會鬧肚子,因此只有吃“休克魚””

。

企業安全文化用企業內部報紙的形式展現出來,內部報紙的好處是更新及時,普及面廣,能對企業最新動態展示出來,用企業安全文化為標準對發生的事情進行點評,起到規范、榜樣作用。

企業安全文化用現場宣傳——橫幅、公開展示欄——的形式展現出來。在海爾的工廠、辦公地點都有適合自身經營特色的企業安全文化張貼,起到時時警示的作用,起到潛移默化的作用;

企業安全文化通過媒體展現出來。書籍、報紙、電視、廣播等媒體采訪或者??男问秸故境鰜?,可以起到大眾化的宣傳,提升在公眾中的企業形象,提高員工自豪感,增加公司向心力;

企業安全文化的傳播離不開兩大法寶,一是全員參與一是反復強調。

全員是企業安全文化的傳播群眾基礎,他們既是企業安全文化的接受者、也是傳播者、更是執行者,沒有全員參與,就談不上企業安全文化的真正傳播,在傳播上就犯了主次不分的錯誤。

反復強調是實現員工潛移默化的最佳方式,耳熟能詳,脫口而出,在實際行動中按照企業安全文化標準做事的概率會大為提高。

要實現企業安全文化在公司的根植,除了對企業安全文化的廣泛宣傳外,更重要的是落實到具體工作之中,能夠落實到具體工作中的企業安全文化才是真正的企業安全文化而不是偽企業安全文化,且企業安全文化本身就是為經營管理服務的,為實現企業經營目標而服務的。

企業安全文化成為工作標準:5S管理是很多企業都在使用的現場管理方式,但是很多企業執行得很好,有的企業就相當的混亂。執行得好的企業更加的重視細節,在“整理、整頓、清掃、清潔、素養”原則的指導下,列出具體的工作細則,有具體的人員檢查監督。

企業安全文化作為評判標準:“隨著GE的企業安全文化中有了更多坦誠相待的氣氛,改革預算體制就變得更加現實了。最終我們下定決心,要把頑固的目標式預算方式改造成充滿了開拓精神的運營規劃方式”,在GE提倡銳意進取“數一數二”的企業安全文化下,GE公司變內部目標考核機制為外部競爭考核機制進行支撐,并以此作為對部門業績的評估手段,由于增長快的部門沒有趕上競爭對手的增長速度,增長慢的部門超越了競爭對手的增長速度,所以“在新體制下,兩個部門所獲得的獎勵卻大致相當”,這種評判標準為杰克韋爾奇在有

企業安全文化作為行為標準:在海爾生產車間你會發現每一件累放的產品或者半成品都會在指定的位置,不會超出黃線、不會超高或者降低,所有的流動人員都在規定的線路上行走而不是自由的亂穿,這是在企業安全文化影響的自律行為,已經將企業安全文化中的精神要求轉化為個人的行為標準。

企業安全文化作為思維標準:將企業安全文化中的規定從被迫的行為活動中轉為主動的思維標準,需要通過長期的文化灌輸、行為訓練。一旦成為思維標準,在每一項工作中都會自動的按照企業安全文化的要求做事,才會產生海爾“17小時”實現設計出樣、“4小時”報關、裝運、發貨的奇跡。

特別需要強調的是高層領導在企業安全文化的根植中起決定性的作用,沒有高層領導的長期堅持,沒有高層領導將企業安全文化轉化為工作標準、評判標準行為標準、思維標準的推動,是不可能實現企業安全文化的根植的。

海爾內部發行的《海爾人》報有個習慣,對高層管理者和中層管理者的批評,對低層員工的表揚,其實都是在塑造一種榜樣作用,對高層和中層的批評明顯的傳達出這樣的信號,在公司沒有特權人物,在管理面前一視同仁,用坦誠而透明的態度表明高層更加要遵守企業安全文化的約束,對全體員工更能起到警示的作用,對低層員工的表揚傳達出肯定員工價值,為員工提供可供學習的標桿,從正面引導員工,提供行為示范。

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